源自瑞士，全球市佔最高的電腦週邊領導品牌 Logitech 羅技，這幾年在臺灣積極拓展新生活型態店點，跨出IT圈、走入生活圈。今年五月，Logitech 更在臺灣成立全球首間商務協作展示中心，將高效混合辦公體驗帶給更多企業，再將 Logitech 的品牌力帶到另一個層級。此次，欣新網總經理黃懷恩(Vince)，邀訪 Logitech 臺港澳總經理施前江(Aries)，想深入了解 Logitech 在臺灣的品牌經營策略。

Vince：「Aries 之前有跟媒體分享過，每年都會把自己開除一次，這是什麼樣的思維呢？」

Aries：「這個概念，是我們全球執行長 Bracken 提出的想法，我覺得很好。Logitech 這家公司在過去十年因為快速成長，業務、通路、產品都有了很大的不同，如果每年都用重新找一份工作的方式，來認識當時的 Logitech，去思考如果你是今年才要加入公司，你會用什麼方式來面對挑戰？我們會因此再度看見這家公司有趣、美好的地方，而不是去放大組織的缺點。因此，這讓我每年歸零，看到自己可以在哪些面向繼續努力。」

Vince：「這個概念很棒，那 Logitech 會把這個概念導入內部溝通、員工管理層面嗎？」

Aries：「會的，在內部的 Leadership 分享中，我們會讓員工了解可用這樣的心態來面對眼前的挑戰與學習。當業務快速成長，這樣的溝通是必要的。生意的成長永遠跟人的成長相關，人如果不成長，生意很難成長。我的習慣是永遠向前看，看未來 5-10 年的發展方向跟目前組織的成長方向是否一致，自己跟團隊是不是已經準備好了。」

Vince：「聽起來很像欣新網的核心價值之一的 Growth Mindset，我想請教，您是如何把這個概念普及到第一線的執行階層？」

Aries：「我認為先有 Ownership 才會有 Growth Mindset，當你沒有背負責任時，很難養成。當同仁有明確的權責，他才會去認清他哪邊需要成長，你也才能有辦法幫助他成長。責任是很大的誘因，我們可以做的是充分地授權，有權、有責，才有辦法養成 Growth Mindset。

Logitech 的工作風格很不像一般的外商，只專注在執行。我們過去十年很像內部創業，只要不影響到品牌形象，每個國家都有機會可以重新定義自己應該要長什麼樣子。有可能是從 local 發展，互相分享成功案例，再 re-apply 到全球其他地區去。 」

Vince：「在階層型的大型組織中，我很少看到像這樣的例子，這比較像科技、新創公司的形式。」

Aries：「是的。例如過去幾年，我們在臺灣、香港把資源放在電競上，相對來講辦公用品的資源就比較少，這在其他公司是不可能發生的，因為 Business Unit 根本不同。但 Logitech 很相信在地經理人的專業，只要在損益平衡的範圍內，我們都可以去嘗試。Logitech 在臺灣展店、在香港跟電競協會合作、現在在臺灣開商務協作展示中心，都是新嘗試，這也是為什麼我很怕無聊，但是我可以在 Logitech 工作十年！Logitech 過去銷售以實體通路為主，我們現在已經是零售、電商並重，接下來，我認為我們會朝向硬體+軟體整合服務提供者前進，一定也會跟更多其他企業、通路夥伴合作。」

Vince：「這我有很切身的感受，欣新網服務許多國際品牌客戶，但是跟 Logitech 的合作關係特別不同，不像是單純的甲方、乙方關係，更像是Partnership。我們會一起思考如何做生意，然後一起盤點雙方的能力、資源，再一起應對市場挑戰，這樣的合作關係中我也學到很多。」

Aries：「Logitech 不鼓勵為達業務目的不擇手段，我們希望鼓勵的是 Collaboration 跟 Equality。合作是雙向的，我剛進入市場時，發現業務常常姿態很低，很像在拜託零售通路要下訂單，但是不應該是這樣的，我們要思考如何幫助通路提升業績，像是廣告、新品上市、線上與線下的互相串連等，都可幫助我們與零售通路建立互惠的合作關係。Logitech 在電腦周邊市場有 70% 以上的市占率，雖然市占率高，我們不會因此擺架子，還是以平等的方式與夥伴進行合作。」

Vince：「另一個我覺得 Logitech 很有Growth Mindset DNA 的例子是，Logitech 長年一直較專注在消費者市場，但今年開始轉向企業端，有了很大的突破，請問如何發現這樣的生意機會？」

Aries：「其實在疫情前，Logitech 就開始把會議視訊(Video conferencing )功能納入產品，公司當時已經看到市場潛力，但是疫情期間商機才爆發。過去，市場中的經理人甚至 IT 主管並不覺得視訊會議是必要配置，但我認為問題不在於市場，而在品牌，Logitech 市占這麼大，但卻從沒有想過要溝通這件事。過去 Logitech 的人才也都以直接面向消費者為主，要轉向企業端實在非常困難。

然而，過去一年，我開始了解到這不是公司的問題，這是我的問題，因為我自己也是做消費者市場出身的，當我發現這一點，我開始花很多時間研究與建置 B to B 的商業模式。臺灣加上香港的中小企業約有兩百多萬家，如果每一家都買一套商務會議設備，這個營收會非常可觀。

我認為拿捏 C 端市場跟 B 端市場的平衡，是專業經理人很大的責任，怎麼讓兩邊商機都抓住？抓得好的話，營運架構上也比較健康。」

Vince：「最後聊一下電商，我一直覺得 Logitech 在做電商的思維是很領先的，請問整體佈局中，電商扮演了什麼角色？」

Aries：「我們其實不是領先，但是我們很願意學習與嘗試，也有很多想法是跟欣新網學習的，跟欣新網的合作是雙方一起成長的。Logitech 的產品需要消費者實際的 touch & feel，199 元的滑鼠和 3,999 元的滑鼠，到底差在哪裡？消費者摸到、看到，他才會了解其中的價值。

在電商上，我們最一開始是最糟糕的削價競爭，也被通路夥伴抗議過，當時有一位業務發現，當在 Online 對 A 產品優惠促銷時，Offline 此商品的詢問也會同步提高，然而，當時 Logitech 對線上、線下採取完全不同的產品策略，消費者因此常鎩羽而歸。我當時認為這個不太對，所以就讓線上、線下的產品策略一致，立刻提高線下的轉換率。因此，我們發現，電商不只是一個銷售管道，更是一個做 awareness 、 exposure、activation 的渠道。 總部還特別來問我，為什麼不對線上、線下銷售策略做區分，我說我們嘗試過，但是在這個市場，線上、線下的串連才是對品牌、消費者、通路最好的。」

Vince：「看起來 Logitech 是以消費者的整個 Shopping Journey 在進行佈局？」

Aries：「是的。在香港我們有提供線上購買、線下取貨的服務，這項服務占了 20％的線上營收！同時，我們也想要讓 Logitech 品牌更貼近生活，開始在百貨、outlet 設點，不主要跟消費者溝通規格跟功能，而是溝通質感生活、環保、健康辦公等概念，這個嘗試的結果，成功地拉高了客單價。

線上跟線下通路，不是互相排擠，永遠是互相加乘的。線下有情境上的優勢，線上則可以創造非常多的 touch point。由這個思維出發，我們也針對實體店進行改裝，要融入情境，而不是堆滿箱子，只放我們希望客戶購買的品項，而不是各種產品堆滿店。嘗試之後，通路銷售的客單價成長 30%！之前很少通路相信，也很少通路願意這樣做。Logitech 開始做之後，通路反而開始說服其他品牌也這麼做。我們對此樂見其成，因為 Logitech 的目的，就是要通路也跟著一起成長。

我認為 Logitech 品牌真正的成長，不是從競品那裡把份額拿過來，而是怎麼與通路夥伴們，一起為消費者、企業客戶，創造更大的價值。」